Samenwerken

ALLEEN ALS HET MEERWAARDE OPLEVERT

Samenwerken: is het de enige keuze voor technisch bedrijven? Volgens Van Dale’s woordenboek betekent samenwerken ‘met verschillende partijen werken aan eenzelfde taak’. Maar in de praktijk levert samenwerking met collega’s binnen een organisatie of met ketenpartijen, niet altijd betere resultaten op.

Dat komt omdat samenwerken niet alleen gaat om het uitvoeren van eenzelfde taak, maar vooral om het behalen van een gezamenlijk doel. En precies daar gaat het in de praktijk nogal eens mis. Bekijk daarom je samenwerking kritisch en werk alleen samen als dit echt meerwaarde oplevert voor jouw bedrijf, ketenpartners én de klant.

Nut
Het nut van samenwerking door ketenpartijen wordt al decennialang onderzocht. Door technologische ontwikkelingen en de complexiteit hiervan, worden
waardeketens ingewikkelder. Vanwege die reden en door globalisering en toenemende concurrentie, is het belang van samenwerken toegenomen. Kijk maar eens naar de installatiesector waar de samenwerking tussen installatiebedrijven en toeleveranciers van cruciaal belang is om strakke deadlines en budgetten te halen. Maar het smeden van samenwerkingsverbanden is geen doel op zich. Zeker vanuit een marketingperspectief dient samenwerking gericht te zijn op het realiseren van meerwaarde voor alle betrokkenen. Dus ook voor de klant. Direct of indirect.

Meerwaarde
Een efficiënter proces tussen samenwerkende partijen kan zorgen voor snellere of efficiëntere leveringen. Denk daarbij aan het aanhouden van lagere voorraden in de hele keten en Just-in-Time levering van materialen. Een indirecte meerwaarde die niet per se resulteert in een lagere kostprijs, waar bij een hogere efficiency vaak wel als eerste aan gedacht wordt. Het resulteert in minder voorraadkosten voor de afnemer, waardoor de winstgevendheid toeneemt. Samenwerkende partijen in de toeleverketen moeten wel het gezamenlijke doel hiervan inzien. En hiervoor hun processen op elkaar afstemmen, zodat deJust-in-Time leverantie in samenspraak met de hele keten gerealiseerd wordt.

Gezamenlijk doel
Ook kan het zijn dat door het bundelen van kennis de innovatiekracht toeneemt binnen een waardeketen. Dit kan leiden tot directe en indirecte meerwaarde voor afnemers. Bijvoorbeeld in een groter concurrentievoordeel of een snellere ‘time too market’. Dit heeft een positief effect op de samenwerkende ketenpartners. Een mooi voorbeeld van het benutten van innovatiekracht in de keten is de samenwerking binnen het eco-systeem van chipmachinefabrikant ASML.

Kosten
Het doel van die samenwerking is het gezamenlijk realiseren van microprocessors met een steeds grotere capaciteit en tegelijkertijd een verlaging van de kosten. Die chips produceert ASML niet zelf. Maar hierdoor kan ASML wel machines leveren, waarmee producenten van microprocessors zoals Intel, in staat zijn met grote regelmaat chips met een hogere capaciteit tegen een lagere prijs te produceren.

Profijt
Dit heeft als gevolg dat producenten van apparaten waar microprocessors in toegepast worden, een verbeterde variant op de markt kunnen brengen. En het is zeker ook een voordeel voor die producent als dit helpt om dat sneller te kunnen doen dan de concurrentie. Uiteindelijk profiteren we hier allemaal van. Zowel zakelijk als privé. Want kijk maar eens naar wat een smartphone, PC of laptop nu allemaal kan ten opzichte van apparaten die twee jaar geleden op de markt werden geïntroduceerd. Processors met een hogere snelheid en meer capaciteit maakten ook de bredere marktintroductie van Artificial Intelligence mogelijk en hebben invloed op de toepassing ervan.

Tegenwerking
Samenwerking werkt pas goed als er een gezamenlijk doel is. In de praktijk ontbreekt het daar nogal eens aan. Dan is er geen sprake van samenwerking. Hooguit aan samen aan iets werken. De vraag is dan: voor wie pakt dit beter uit? Of anders gezegd: wanneer werkt samenwerken jouw organisatie tegen? En, in welke situaties is het zelfs beter om geen samenwerkingsverband aan te gaan?

Verspilling
Dat kan bijvoorbeeld in een situatie waarbij de samenwerking in-efficiency tot gevolg heeft. Onder meer als processen bij ketenpartijen vertragingen opleveren en doorlooptijden langer worden. Of als samenwerking leidt tot verspilling van tijd of materialen en hogere kosten met zich meebrengt zonder dat hier een meerwaarde tegenover staat. In dat geval draagt de samenwerking zeker niet bij aan een hogere klanttevredenheid.

Negatief afstralen
Een andere situatie: als je de kwaliteit die je zelf als organisatie nastreeft in een samenwerkingsverband niet haalt of kunt garanderen. Dat kan als je samenwerkt met partijen die een lagere kwaliteitsstandaard hanteren in materialen of werkwijze. Zeker als je de laatste schakel in de keten bent en eindverantwoordelijk voor het opgeleverde resultaat, is dat een risico. Dan straalt een lagere kwaliteit dan afnemers gewend zijn van jouw organisatie, negatief af op jouw bedrijf. Met als gevolg een deuk in de reputatie van jouw bedrijf.

Aanleunen
Bij samenwerking die gericht is op innovatie, zie je in de praktijk nogal eens dat andere bedrijven juist aanleunen tegen de kennis en innovatiekracht van een van de partners. In dergelijke situaties zul je zien dat één van de partijen deze kennis en kunde juist niet wil delen. Of er alleen op uit is om de ontwikkeling voor zichzelf te houden maar daarvoor wel kennis en kunde van een andere organisatie nodig heeft.

Controle
Er zijn dus situaties waarin het goed is om de samenwerking te heroverwegen of zelfs niet aan te gaan. Dat kan ook gelden als je merkt dat je onvoldoende of geen controle hebt over de gang van zaken, overleggen stroef verlopen of zelfs niet gevoerd worden. Hetzelfde geldt als de onderlinge communicatie niet soepel verloopt en onvoldoende transparant is. Of, dat er sprake is van wantrouwen, je weerstand ervaart en dat er geen commitment bij andere partijen is.

Afhankelijkheid
Het geldt eveneens als je merkt dat de onderlinge afhankelijkheid groot is. Dat kan bijvoorbeeld als een toeleverende ketenpartij veelvuldig leverproblemen heeft. Dat maakt jouw bedrijf voor haar processen en leveranties afhankelijk van de voorgaande schakel in de keten, waardoor de samenwerking onder druk komt te staan. Dit is ook het geval als flexibiliteit cruciaal is om snel op veranderende klantbehoeften in te spelen. Dan is het van groot belang dat alle samenwerkende partijen snel kunnen schakelen en opereren.

Te snel
Samenwerkingsverbanden worden in de praktijk ook vaak (te) snel aangegaan. Het is goed om elkaars werkwijze en processen, kwaliteitsstandaarden, kennis en kunde beter te leren kennen. En eerst te ervaren of dit wel tot een situatie leidt waarbij samenwerking synergie oplevert. Met een beter resultaat tot gevolg dan de optelsom van de verschillende individuele prestaties.

Kleinschalige projecten
Bij kleinschalige of eenvoudige projecten voegt samenwerking vaak onvoldoende waarde toe. Bij opdrachten die op korte termijn uitgevoerd moeten worden, kost het aangaan van samenwerkingsverbanden vaak onevenredig veel tijd en energie, die de voordelen vaak overtreffen. Ook blijkt in de praktijk vaak dat bedrijfsdoelen en -culturen
van (potentiële) partners te veel verschillen, waardoor zelfs conflicten kunnen ontstaan.

Nut van samenwerken
Kortom: samenwerking binnen ketens is pas echt succesvol als het verder gaat dan het uitvoeren van een aantal aanvullende taken. Samenwerkingsverbanden dienen een gezamenlijk doel dat door alle partijen onderschreven en gedeeld wordt. Alleen dan leidt samenwerking tot meerwaarde en succes voor jouw organisatie, de ketenpartners én de klant 